Przejdź do treści głównej

Style zarządzania NGO – od silnego zespołu do dominującego lidera

autor(ka): Beata Charycka, fakty.ngo.pl
2016-02-10, 06:09
Dwa skrajne style zarządzania fundacjami i stowarzyszeniami to: model liderski – oparty na silnym liderze lub silnej liderce; oraz demokratyczny – oparty na włączaniu całego zespołu organizacji w proces kierowania nią. W ciągu ostatnich kilku lat obserwujemy wzrost popularności zarządzania w stylu liderskim.

Zarządzanie organizacją może przybierać różne formy. Jako dwa skraje modele zarządzania możemy wyróżnić styl liderski oraz partycypacyjny. Ten pierwszy opiera się na silnym liderze, od którego zależy większość decyzji w organizacji. Drugi natomiast stawia na silny zespół i wspólne podejmowanie decyzji. Taki demokratyczny model zarządzania może czasami oznaczać, że funkcja prezesa jest tylko formalnością, w rzeczywistości nie ma bowiem realnego lidera.  

W teorii stawiamy na silny zespół

Który styl jest bardziej typowy dla organizacji pozarządowych w Polsce? Z deklaracji uczestników badań Stowarzyszenia Klon/Jawor (byli nimi liderzy organizacji pozarządowych – przedstawiciele zarządu lub inne osoby dobrze zorientowane w działaniu organizacji) wynika, że partycypacyjny model zarządzania jest bardziej powszechny niż model liderski.

Na styl funkcjonowania organizacji oparty na silnym zespole („partycypacyjny”) wskazuje 45% organizacji, przy czym 34% respondentów wskazało krańcową odpowiedź na skali, co oznacza, że zdecydowanie identyfikują swoją organizację ze stylem partycypacyjnym (pozostałe 11% umiarkowanie zgadza się, że ich organizacja jest zarządzana w stylu partycypacyjnym). Z kolei model liderski jest typowy dla 38% organizacji, a 26% organizacji przyznaje, że ich organizacja zdecydowanie opiera się na silnym liderze (12% twierdzi, że w ich organizacji raczej funkcjonuje model liderski). Niemal co piąty respondent (18%) sytuuje swoją organizację dokładnie pomiędzy tymi skrajnościami.

 

Wykres 1. Organizacje z silnym liderem lub z silnym zespołem (respondenci używając 5-stopniowej sytuowali swoją organizację między dwoma przeciwstawnymi stwierdzeniami).

 

Biorąc pod uwagę specyfikę funkcjonowania stowarzyszeń (do założenia stowarzyszenia potrzeba min. 15 osób, walne zgromadzenie członków jest najwyższą władzą w organizacji, która wybiera zarząd i komisje rewizyjną) oraz fundacji (może być zakładana już przez jedną osobę, organy kontroli wewnętrznej są w niej nieobowiązkowe) nie dziwi fakt, że partycypacyjny styl zarządzania jest częściej spotykany w stowarzyszeniach, fundacje zaś częściej opierają się na silnym liderze.

W praktyce praca i odpowiedzialność na barkach liderów

Zarządzanie organizacją wiąże się z dzieleniem się obowiązkami oraz braniem odpowiedzialności za organizację. Okazuje się, że choć więcej organizacji wskazuje na partycypacyjny niż na liderski model zarządzania, to inaczej wygląda ta kwestia, gdy pytamy o realia funkcjonowania organizacji. Ponad połowa (55%) respondentów podaje, że większość pracy w ich organizacji spada na barki liderów, zarządu.

Tę wielozadaniowość liderów organizacji dobrze scharakteryzowała jedna z uczestniczek badania:

W praktyce zajmuję się właściwie wszystkim. Ale ponieważ wszystko to oznacza nic, to odpowiem może, że zajmuję się i merytoryczną stroną działalności fundacji (…), no ale też trochę tak strategicznie podejmuję decyzje, merytorycznie decyduję, w co się zaangażujemy, jakie projekty będziemy robić, z kim będziemy współpracować itd. No ale też zajmuję się taką codzienną pracą, jakby ją porównać do jakiegoś stanowiska, które mogłoby istnieć, to byłaby to pewnie dyrektorka biura, specjalistka do spraw obsługi administracyjnej, fundraisingu, współpracy z wolontariuszkami, komunikacji i promocji. Wiadomo, jesteśmy małą fundacją, jeśli chodzi o ten trzon osobowy, więc trzeba robić dużo.

Równomierne rozłożenie pracy i obowiązków między wszystkich członków zespołu występuje w przypadku 26% organizacji.

 

Wykres 2. Podział pracy między liderami a zespołem (respondenci używając 5-stopniowej sytuowali swoją organizację między dwoma przeciwstawnymi stwierdzeniami).

 

Pytani o odpowiedzialność za organizację, respondenci wskazują, że w dużej mierze spada ona na barki liderów – 48% stowarzyszeń i fundacji zdecydowanie lub raczej zgadza się ze stwierdzeniem, że odpowiedzialność za organizację spoczywa tylko i wyłącznie na jej liderach, zarządzie. Związaną z tym faktem trudność opisuje jedna z rozmówczyń:

W takiej małej organizacji jak nasza bycie prezeską zarządu wiąże się mniej z prestiżem, a bardziej z wzięciem odpowiedzialności za organizację, no i to też przesuwa ciężar właśnie (…) Wiąże się z dużą odpowiedzialnością i z takim poczuciem, że jeśli coś będzie nie tak to, że może wynikać z mojego zaniechania albo z niewystarczającego działania. Więc to jest trudne.

Wszyscy członkowie zespołu biorą na siebie odpowiedzialność za organizację w 31% stowarzyszeń i fundacji.

Wykres 3. Rozłożenie odpowiedzialności za organizację między liderów a zespół (respondenci używając 5-stopniowej sytuowali swoją organizację między dwoma przeciwstawnymi stwierdzeniami).

Skonfrontowanie deklaracji o partycypacyjnym stylu zarządzania z realiami (choć także deklarowanymi) dotyczącymi rozkładu obowiązków oraz odpowiedzialności za organizację pokazuje, że nie zawsze udaje się wcielić w życie ideę silnego zespołu, który nie tylko czynnie uczestniczy w podejmowaniu decyzji, lecz także bierze za nie odpowiedzialność. Czy to może skłaniać organizacje do rezygnacji z idei partycypacyjnego zarzadzania organizacją na rzecz modelu liderskiego?

W stronę liderskiego zarządzania organizacjami?

Jeszcze trzy lata temu ponad połowa organizacji, a dokładnie 53% stowarzyszeń i fundacji, sytuowała się bliżej partycypacyjnego modelu zarządzania, a 28% bliżej liderskiego. Obserwujemy więc istotne przesunięcie w kierunku zarządzania organizacją przez silnego lidera, od którego zależy większość decyzji. W 2012 roku 19% organizacji przyznawało, że ich organizacja jest „silnie liderska”, dziś takich organizacji jest już 26%.

W związku z tym, że to fundacje są częściej kierowane przez silnych liderów i zwiększa się odsetek fundacji wśród organizacji pozarządowych, można byłoby przypuszczać, że wzrost popularności modelu liderskiego jest prostym wynikiem zwiększania się liczby fundacji. Dane z samego badania i analiza struktury badanych organizacji pokazują jednak, że wyjaśnienie to nie jest wystarczające. Ważnego tropu do interpretacji może dostarczać fakt, że zarządzanie liderskie staje się coraz powszechniejsze wśród stowarzyszeń. Jeszcze 3 lata temu 27% stowarzyszeń deklarowało, że bliski jest im właśnie taki model kierowania organizacją. Dziś już 36% stowarzyszeń przyznaje, że zarządza organizacją zarządza silny lider. Zmiana ta jest więc znacząca.

Rozmowy z liderami organizacji wskazują, że cześć organizacji postrzega zarządzanie liderskie jako bardziej efektywne i bardziej odpowiadające realiom działania organizacji realizującej kilka projektów na raz. Wychodząc od modelu demokratycznego, widzą oni możliwość przejścia na model liderski, co miałoby być powiązane z rozwojem organizacji, zwiększeniem liczby prowadzonych przez nie działań:

Raczej taki model demokratyczny przyjęliśmy, ja jestem prezesem, ale to nie znaczy, że mam głos decydujący. Ktoś po prostu tę funkcję musiał pełnić. Każdy z nas ma swój pomysł, jakieś swoje dobre wizje i to jest zawsze przedstawiane i o tym się dyskutuje. U nas nigdy nie ma wyboru dokonywanego przez jedną osobę. Może w przyszłości, przy większej liczbie zadań, być może trzeba będzie wprowadzić takie rozwiązania jednak bardziej autorytarne.

Zmiana celowa czy nieuświadomiona?

Trudno ocenić, czy zwiększenie popularności modelu liderskiego jest świadomym kierunkiem zmian w organizacjach, czy też jest wynikiem pewnych nie do końca zamierzonych działań. Duża, skumulowana na jednej osobie odpowiedzialność za organizację może stanowić trudność, powodować napięcie, a w dalszej perspektywie doprowadzić do „wypalenia się” lidera.

Natomiast to, co nie wiem czy mi odpowiada, ale gdzie czuję bardzo duży ciężar i trud, to właśnie odpowiedzialność za organizację. Ona ma duży komfort rozwoju, tylko pytanie, na ile to tempo ciągle potrafię okiełznać sama. (…) I ma się takie poczucie, znaczy ja mam takie poczucie, że ciągle biegnę za nią, ona ciągle jest przede mną. To jest bardzo męczące.

Formalni liderzy, czyli zarząd, ponosi pełną odpowiedzialność za organizację – prawną, finansową, a czasami i karną. Wydaje się, że wzrasta świadomość tego, że zarządzanie organizacją to nie tylko możliwość wpływu na bieżące kierunki działań organizacji, ale też szereg obowiązków i duża odpowiedzialność. Przejawem tego jest chociażby problem z brakiem chętnych do zarządów, o którym pisaliśmy w tekście „Bez zmian w zarządach organizacji”. Być może świadomość odpowiedzialności zarządu zniechęca nie tylko do kandydowania do tego organu, ale też zniechęca osoby będące w zarządzie do „dzielenia się” zadaniami, pracami, za które i tak koniec końców odpowiada grupa liderów organizacji.

***

Artykuł powstał na podstawie danych zebranych w badaniu „Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2015” przeprowadzonym między kwietniem a wrześniem 2015 roku na ogólnopolskiej, losowej próbie 4 tysięcy stowarzyszeń i fundacji oraz na podstawie wywiadów realizowanych z liderami  organizacji pozarządowych.

Badanie zostało sfinansowane ze środków Funduszy EOG w ramach programu Obywatele dla Demokracji, Funduszu Inicjatyw Obywatelskich oraz środków Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności.


LOGO


„Pozarządowe Centrum Informacji, Wiedzy i Opinii ngo.pl.” Projekt realizowany w ramach programu Obywatele dla Demokracji, finansowanego z Funduszy EOG.

Źródło: fakty.ngo.pl
Uwaga! Przedruk, kopiowanie, skracanie, wykorzystanie tekstów (lub ich fragmentów) publikowanych w portalu www.ngo.pl w innych mediach lub w innych serwisach internetowych wymaga zgody Redakcji portalu!
Wyraź opinię 6 2

Skomentuj

KOMENTARZE

  • osoba lidera ~Joanna Sarnecka 10.02.2016, 02:33 Czy ta zmieniająca się tendencja nie jest także efektem rozwoju idei liderowania, szkoleń dla liderów, wzmacniania liderów? Gdyby zamiast tego wdrażano intensywnie i poprzez szereg szkoleń, mentoringu, ideę partycypacji, być może dziś wyniki byłyby inne? Zastanawia mnie też relacja między modelem zarządzania a kapitałem społecznym. Czy mniejsza partycypacja nie oznacza niższego kapitału? Jeśli jest jakaś relacja, to warto się temu przyjrzeć. ODPOWIEDZ

Redakcja www.ngo.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść komentarzy

  • budowanie zespołu, kadry, zatrudnienie
  • członkowie stowarzyszeń
  • pracownicy organizacji
  • władze organizacji
  • wolontariusze
  • z badań III sektora